提高礦業(yè)生產(chǎn)率是扭轉(zhuǎn)該行業(yè)命運的關(guān)鍵，能讓礦企重新掌握自己的命運

經(jīng)過了三年寒冬后，全球采礦業(yè)似乎迎來了復(fù)蘇跡象。若干商品的價格和股權(quán)估值開始上漲，如銅、金、鐵礦石和鋅。但是短期內(nèi)采礦業(yè)基本面仍不容樂觀，因為需求增長緩慢，某些商品甚至供過于求。隨著采礦龍頭企業(yè)恢復(fù)盈利能力，提高生產(chǎn)率已被提上議程。為什么我們?nèi)绱藦娬{(diào)生產(chǎn)率?因為生產(chǎn)率是復(fù)興的基礎(chǔ)，“事半功倍”是提高采礦業(yè)業(yè)績的根本，這有助于直接提升股東回報率。

生產(chǎn)率的記分卡

對采礦業(yè)而言，日益明朗的趨勢無疑是個好消息——行業(yè)生產(chǎn)率在2012—2014年間已經(jīng)大幅提升(見圖1)，但當我們站在單個企業(yè)的角度，分析思維恐怕就要有所轉(zhuǎn)變了。有的礦井的確重煥生機，源源不斷地提供著礦產(chǎn)品;但有的礦井已處于夕陽階段，走著下坡路。

在過去的幾年里，我們不僅擴大了采礦業(yè)研究的范圍，也加深了研究深度。因此，我們增加了礦井樣本量，而且把觀測期拓展至2014年年末。接下來的分析將圍繞MineLens生產(chǎn)指數(shù)(又稱MPI)展開，MPI是關(guān)于礦井生產(chǎn)率趨勢的數(shù)據(jù)。最新的MPI數(shù)據(jù)顯示，總體而言，行業(yè)生產(chǎn)率在2009年后保持穩(wěn)定，但是絕對值只有10年前的30%。

圖1 采礦業(yè)生產(chǎn)率在2009后已經(jīng)企穩(wěn)

圖2 26家礦企在2010—2014年的生產(chǎn)率情況參差不齊

而從企業(yè)個體角度出發(fā)，我們卻看到了完全不一樣的故事：許多礦企早已錯失恢復(fù)生產(chǎn)率的良機。對礦企的深度研究表明，只有不到一半的樣本企業(yè)能夠在2010—2014年成功提高生產(chǎn)率。我們把樣本分成了兩組子樣本：MPI大于零的為一組;MPI小于零的為另一組。圖2顯示了不同子樣本的MPI，根據(jù)礦井在2010—2014年期間的MPI情況，我們把它們進行了排序，排名以字母顯示。礦井A至礦井L的MPI分值大于零，而礦井M至礦井Z的MPI分值則小于零。從圖2可以清楚地看到，礦井A—L的正向收益已被M—L的負向收益所抵消。

選擇正確的方向：觀察單個礦企的業(yè)績表現(xiàn)

追求高生產(chǎn)的目標讓采礦業(yè)的龍頭企業(yè)陷入了選擇困境。若要實現(xiàn)高生產(chǎn)，一家礦企將面臨若干棘手的問題：一個礦井應(yīng)該減少勞動力嗎?它應(yīng)該增加資本支出，即采購設(shè)備嗎?它應(yīng)該不惜一切代價提高產(chǎn)量嗎?上述措施會相互影響嗎?例如，減少勞動力將怎樣影響產(chǎn)量，而對于這部分產(chǎn)量損失，我們要進行多少資本支出才能彌補呢?

我們用了上述26家樣本企業(yè)來深入探討策略和后果，研究結(jié)果可見圖3。

圖3 提高產(chǎn)量的礦井早已在提高生產(chǎn)率方面大獲成功

礦井怎樣提高生產(chǎn)率

良好的產(chǎn)出主要歸功于生產(chǎn)率的提升，但這一過程必須管理得當。分析顯示，那些MPI表現(xiàn)出色的公司都加大了生產(chǎn)。這一相關(guān)關(guān)系并不奇怪，畢竟一開始我們就把“生產(chǎn)率提升”定義為“事半功倍”。接下來我們將分析有哪些方法能夠改善生產(chǎn)率。

大項目策略。改善生產(chǎn)率的第一個選擇是典型的投資導(dǎo)向策略。進行資本投資來大規(guī)模提高生產(chǎn)量，最終也能提高生產(chǎn)率。關(guān)于這一方法，礦企D是絕佳的實例。D是一家顯著提高產(chǎn)量的鐵礦石生產(chǎn)商，它的MPI升幅評分遙遙領(lǐng)先。

堅定步伐策略。有的企業(yè)雖然幾乎沒有進行資本投資，但是仍然在提高生產(chǎn)率方面取得了不俗的成績。如礦企B，一家來自非洲的銅礦生產(chǎn)商，雖然它的資本投資是最少的，但產(chǎn)量卻提高了50%，相應(yīng)的MPI提高了30%。除了B，還有不少的礦企同樣表現(xiàn)出色，如來自西亞的銅礦企業(yè)I，它同樣沒有走加大資本支出的道路，但這并不妨礙其增加產(chǎn)出，取得良好的MPI分值。

緊握拳頭策略。第三個方法既不是增大投資，也不是提高產(chǎn)量。選擇這一路線的公司的目標是控制成本，關(guān)注生產(chǎn)效率。這樣它們能夠基于現(xiàn)有資源或是以最少的資產(chǎn)來生產(chǎn)盡量多的產(chǎn)品。若一家公司在“削減”資產(chǎn)，那它有可能是選擇了這一方案。原因非常簡單，如果一家公司沒有新增設(shè)備，則折舊會導(dǎo)致其資產(chǎn)凈值不斷下降。美國的銅礦企業(yè)C就采取了這一策略，盡管它的資產(chǎn)價值下降了15%，它的產(chǎn)量仍增加了12%。因此，C的MPI增幅超過了15%。而非洲的PGM生產(chǎn)商G、美國的銀礦企業(yè)H也是這一策略的擁躉，它們都贏得了超過10%的MPI升幅。

緊握拳頭策略有兩個特殊案例值得注意。第一個案例是亞太地區(qū)的煤炭生產(chǎn)商F。它一方面降低運營成本和人工費用(見圖3，F(xiàn)的泡沫面積變小)，另一方面產(chǎn)量提高了15%。它的資本支出/資產(chǎn)價值維持在較穩(wěn)定的水平。通過實施者一政策，F(xiàn)的MPI增速亮眼，大約在10%。第二個案例在支出方面采取了更嚴格的政策。它削減投資，通過提高生產(chǎn)率來維持產(chǎn)量。礦井A(圖2中取得最大生產(chǎn)率增幅的礦井)，同樣對緊握拳頭政策情有獨鐘。這家美國生產(chǎn)銅鉛鋅的龍頭企業(yè)把產(chǎn)量維持在相當穩(wěn)定的水平，而它的資產(chǎn)凈值在顯著下降，因此，憑借超過30%的MPI增幅奪得桂冠。

MPI下跌的礦企發(fā)生了什么

在繁榮年代，采礦業(yè)生產(chǎn)率的下滑主要歸因于兩個因素：一是高資本支出，二是高營運成本。行業(yè)的鼎盛時期過后，高額的資本支出仍困擾著大量采礦企業(yè)。

資本支出大出血。通過分析MPI下降的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)錯誤運用的資本支出是導(dǎo)致生產(chǎn)率下降的罪魁禍首。除了一個特例企業(yè)，其余所有企業(yè)都曾購置資產(chǎn)。2003—2012年是采礦業(yè)高速發(fā)展的輝煌時期，因此資本急速膨脹已司空見慣。不幸的是，這沉重的資產(chǎn)包袱并沒有為企業(yè)帶來應(yīng)有的產(chǎn)出，即沒有提高生產(chǎn)率。以美國的鐵礦Y、非洲的PGM產(chǎn)商X為例，它們在加大投資方面不惜血本，而產(chǎn)量的確有所提高，但增幅不及預(yù)期，不足以彌補巨大的資本支出。因此，Y和X的MPI分別下滑了35%和25%。

產(chǎn)量下降。在生產(chǎn)率下滑的分析中，產(chǎn)量下降也難逃其咎(見圖3)。礦井V是一家位于美國的金礦，它面臨著地理條件的巨大挑戰(zhàn)。V雖然保持資產(chǎn)價值不變，但產(chǎn)量下降了20%。而圖2中業(yè)績最糟糕的礦井Z，正處于采礦政策變革時期。它已經(jīng)進行了大量資本投資，也增加了勞動力，但仍然無法阻擋產(chǎn)量的下滑趨勢。因此，Z的MPI降幅將近50%。

未知之路

除了上文分析的三種策略，礦井或許還會選擇其他方法。理論上，若產(chǎn)量下降，礦企能夠控制成本，削減勞動力，并把資本調(diào)整至一個較低的合理水平，在這一水平上，其生產(chǎn)率仍有上升空間。不過，我們還沒有見到這樣的案例。采礦業(yè)的固定成本相當高，這意味著礦井的成本削減幅度必須足夠大，才能實現(xiàn)生產(chǎn)率的提升。在供過于求和價格低迷的大環(huán)境下，許多礦井需要好好斟酌這一方案。

根據(jù)圖3，我們可知，要提高MPI，可謂困難重重。如果真實現(xiàn)了，那圖右下方應(yīng)該會出現(xiàn)小小的泡沫——但很明顯，目前并沒有成功的案例。

不要說同時進行四方面改進，哪怕是成功做到其中一種，也是不容易的�；仡櫳�產(chǎn)率提高路徑，礦井需要權(quán)衡多方面因素，例如，繼續(xù)使用舊設(shè)備而拒絕購買新設(shè)備，這一方案看似能節(jié)省資本支出，卻加大了維護費用。同樣，安裝自動化設(shè)備雖然能降低勞動成本，但運營成本卻提高了。

怎樣提升生產(chǎn)率

提高生產(chǎn)率是極富挑戰(zhàn)性的任務(wù)，但并非不可能。礦企可以逐步調(diào)整，先實現(xiàn)短期盈利目標，再逐步調(diào)整經(jīng)營策略，提升生產(chǎn)率。

礦井應(yīng)該降低運營成本。緊握拳頭和堅定步伐策略意味著深入、精準的資本削減。礦井可以從多方面入手，例如調(diào)整采購政策、簡化支持性能。一家美國的稀有金屬生產(chǎn)商在繁榮時期對總部進行擴招，但在考慮了效率之后，它對總部進行了適當裁員，這樣既能把資源分配給更重要的經(jīng)營活動，也能保證支持性工作的水準。

至于采取了大項目政策的礦井，其成功的關(guān)鍵在于壓低資本擴張成本，并盡量避免延遲生產(chǎn)新產(chǎn)品。因此，它們首先應(yīng)當優(yōu)化重要項目的設(shè)計管理，尤其要加強項目審查，避免浪費。另外，它們還要采取嚴格的執(zhí)行政策。企業(yè)應(yīng)當重視組織結(jié)構(gòu)，減少項目團隊的沖突，并建立有序的監(jiān)控系統(tǒng)。

解決生產(chǎn)率下降的措施

提高礦井資產(chǎn)的生產(chǎn)率是必要的。這意味著每一鏟都要挖掘更多的礦土，每一車廂都要裝載更多的礦產(chǎn)品，下游供應(yīng)鏈的瓶頸也亟待打破。例如，一家澳大利亞公司通過優(yōu)化項目規(guī)劃布局、加快港口裝卸速度，提高了設(shè)備利用率，從而從總體上提高了設(shè)備的運作效率。

同時，正如前文所述，礦企可以通過以下措施解決生產(chǎn)率下降問題：

一是優(yōu)化礦井的運作系統(tǒng)，實現(xiàn)高效管理。建立有效的運作系統(tǒng)有助于讓運作流程透明化，并及時發(fā)現(xiàn)亟待改進的地方。另外，采用運作系統(tǒng)可以解放部分人力物力，優(yōu)化資源配置。這一方法或許能解決一個長期困擾著采礦業(yè)的問題：如何做到生產(chǎn)率(及其測量)優(yōu)先。運營商往往只考慮改善一兩個因素，如降低成本、控制資本密集度或增加吞吐量，卻沒有從全局出發(fā)，解決根本問題。

二是優(yōu)先關(guān)注運營情況與能力發(fā)展。出色的運營情況意味著持續(xù)降低成本、增加吞吐量。這要求采礦企業(yè)轉(zhuǎn)變思維模式，不再用傳統(tǒng)的間歇性增加資本密集度方法來提升業(yè)績，而是采用制造型系統(tǒng)以及持續(xù)優(yōu)化的方法。這種制造激勵型方法更關(guān)注作業(yè)標準化與執(zhí)行過程的紀律性，通過先進可靠的維護方法，礦企可以實現(xiàn)一些具體的目標，如避免浪費、降低不確定性、提高資產(chǎn)生產(chǎn)率。

提高生產(chǎn)率需要同時提高個人與組織的能力。許多采礦企業(yè)認為改善生產(chǎn)率是負責持續(xù)改進部門或是專家團隊的責任，但這種思維是時候改改了。其實，改善生產(chǎn)率應(yīng)當是整個組織的共同責任。

三是關(guān)注創(chuàng)新。創(chuàng)新與技術(shù)性突破有助于打破生產(chǎn)率瓶頸，而這已成為采礦業(yè)的競爭熱點。在各種創(chuàng)新中，我們尤其需要關(guān)注數(shù)字化。數(shù)字化為提升生產(chǎn)率提供了不少有用的方法，其中，可行性最高的是定期向礦企收集數(shù)據(jù)，這有助于預(yù)測設(shè)備組件故障概率。估測設(shè)備特定組件的故障概率，而不是定期更換組件，既能節(jié)省維護費用，也能防止生產(chǎn)中斷。

同時，實時數(shù)據(jù)與更好的分析工具有助于企業(yè)安排生產(chǎn)進度，實現(xiàn)設(shè)備利用率最大化。在礦井中，將傳統(tǒng)調(diào)度與智能算法結(jié)合，可以優(yōu)化機器的運作效率。在礦產(chǎn)品加工廠中，若應(yīng)用新的數(shù)學技術(shù)，研究第二和第三階變量之間的關(guān)系，可以在短短數(shù)月內(nèi)把產(chǎn)量提高3%—10%。

提高礦業(yè)生產(chǎn)率是扭轉(zhuǎn)該行業(yè)命運的關(guān)鍵。許多礦山已經(jīng)采取一系列方法，實踐表明這些方法頗具成效，因此其他礦山不妨進行嘗試。鑒于行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能過剩，價格波動較大，需求不甚明朗，改善生產(chǎn)力無疑能讓礦企重新掌握自己的命運。

(關(guān)鍵字：采礦業(yè))